Call Center Professionals

• Część A
• Trudno znaleźć call center, w którym pracownicy i kadra zarządzająca byłaby zadowolona ze stosowanego w nim systemu motywacyjnego. "Pracownicy nie mają motywacji i niewiele można z tym zrobić", "Skupmy się na wynagrodzeniach", "Wymyślmy sensowne nagrody, a one na pewno podniosą motywację pracowników", "Zaimportujmy system motywacyjny z innych działów (albo z firm konkurencyjnych) -- to tylko niektóre z najczęściej pojawiających się i sprzecznych ze sobą opinii i pomysłów.
• W tej części szkolenia poddamy analizie case'y, które zilustrują 10 kluczowych mitów dotyczących motywowania i błędów w ich realizacji.
• Część B
• Część druga poświęcona będzie w całości przedyskutowaniu pozytywnego programu motywacyjnego, który
• zaczyna się od zrekrutowania wyłącznie kandydatów zmotywowanych do pracy,
• uwzględnia zwykle pomijane czynniki istotne jako motywatory lub demotywatory,
• obejmuje elementy finansowe i pozafinansowe,
• bierze pod uwagę, że nie ma uniwersalnych motywatorów
• ma szansę być trwały (bo kładzie nacisk na budowanie motywacji wewnętrznej) oraz
• działający długofalowo (ponieważ uwzględnia perspektywę rozwoju zawodowego).
• W tej części także będziemy posługiwać się opisami przypadków z polskich call centers, zarówno wewnętrznych, jak i usługowych.

• Część A
• Narzędzia w rękach szefa i superwizorów - jak się nimi posługiwać?
• Dlaczego jednych pracowników motywują tylko kary, a innych nagrody?
• Rozważymy przypadki, kiedy niezgodnie z intencjami  kara może zmienić się w nagrodę a nagroda w karę.
• Czy kara może pełnić funkcję narzędzia dyscyplinującego? 
• Część B
• Przeanalizujemy konsekwencje, jakie mogą się pojawić, wtedy, kiedy menadżerowie unikają karania. Dokonamy gruntownej analizy przypadku, w którym kadra zarządzająca nie reagowała na niepokojące zachowania grupy konsultantów telefonicznych. 
• Zastanowimy się wspólnie nad podobnymi przypadkami w firmach Uczestników. Skupimy się na powodach unikania kar, podjętych działaniach i ich skutecznością.
• Część C
• Konsekwencje unikania nagradzania.
• Niekonwencjonalne sposoby nagradzania -- gdzie szukać nagród niskokosztowych, dopasowanych do potrzeb pracowników.
• Część D
• Przeanalizujemy krok po kroku, jak rozstawać się z pracownikami? W jaki sposób przeprowadzić ostatnią rozmowę?

• Czym jest metoda Assessment Center (AC), a czym metoda Development Center (DC) - porównanie
• W jakich sytuacjach stosuje się AC, a w jakich DC 
• Założenia metodologiczne: 
• Wielowymiarowość ocen
• Asesorzy (umiejętności, kompetencje, przygotowanie)
• Rodzaje zadań - granice dowolności w tworzeniu sesji 
• Metoda Assessment krok po kroku: 
• o Przygotowania - plan i przebieg rozmów, analiza dokumentów, tworzenie profilu o Tworzenie zadań i dobór testów + jawne i ukryte intencje stosowania konkretnych zadań i testów o Przebieg sesji + kolejność zadań + działania asesorów o Podsumowanie (dyskusja) obserwacji poczynionych przez asesorów o Tworzenie raportów + ocena poszczególnych kompetencji w kontekście zrealizowanych zadań + rekomendacje (zalecenia) + przeznaczenie raportów + adresaci raportów o Przekazywanie informacji zwrotnej + dobrowolne czy obowiązkowe + kto zwykle chce wysłuchać informacji zwrotnej + jakich reakcji można się spodziewać 
• Newralgiczne punkty w stosowaniu metod AC i DC 
• Przygotowania: 
• wielkość grupy
• miejsce uczestników w hierarchii organizacyjnej 
• liczba i rodzaje zadań a badane kompetencje 
• zaplanowanie sesji - tworzenie macierzy [zadania x uczestnicy]
• Asesorzy:
• dobór asesorów
• niebezpieczeństwa związane z zachowaniami niezgodnymi z rolą asesora o Raporty
• uzgadnianie stanowisk przed napisaniem raportów
• wybór autorów poszczególnych raportów 
• krzyżowe recenzje roboczych wersji raportów 
• Rola zleceniodawcy we wszystkich etapach procesu 
• Jak wykorzystać inspiracje wynikające z wiedzy o metodach AC dla procesów rekrutowania i oceny personelu?
  

• część A
• czym jest coaching (i czym nie jest)
• rodzaje działań coachingowych (indywidualny, managerski, nastawiony na rozwój osobisty)
• coach: co powinien wiedzieć, co powinien umieć, jaki powinien być, gdzie powinien być umieszczony w strukturze organizacyjnej? jakie ma mieć prawa i jakie obowiązki?
• doświadczenia i wykształcenie coacha - jak wspomagają i jak mogą utrudniać pełnienie tej roli?
• kiedy szef powinien pełnić rolę coacha?
  
• czym się różni coaching od szkolenia, poradnictwa, mentoringu, oceniania i udzielania informacji zwrotnej? w jakich okolicznościach każda z tych form pracy ma zastosowanie?
• część B
• planowanie i realizacja sesji coachingowych (elementy procesu, kolejność etapów)
• jak prowadzić sesję coachingową aby zwiększyć jej efektywność?
• jakie mogą być tematy sesji coachingowych a jakie tematy nie powinny być realizowane w takiej formie?
• jakie formy może przybierać sesja coachingowa? coaching grupowy - czym jest, kiedy warto stosować?
• ile powinien trwać coaching?
• niebezpieczeństwo nadmiernych oczekiwań: w jakich przypadkach taka forma pracy się nie sprawdzi?

• za pośrednictwem formularza
• telefonicznie do biura MasterPlanu (022 652 00 62); p. Kasia Wiśniewska, która przyjmuje zgłoszenia, jest dostępna w niepełnym wymiarze godzin; proszę wysłać maila z numerem telefonu na adres biuro@masterplan.pl.

• Motywowanie 
• (23.11.2009) Uczestniczyli przedstawiciele następujących firm: Contact Center sp. z o.o., Cyfrowe Centrum Serwisowe SA, Euro Bank SA, INEA SA (Telekomunikacja Wielkopolska), Kredyt Bank SA, Nordea Bank (Polska) SA, PGNiG SA, Polpharma SA, Sine Qua Non sp. z o.o, PKO BP SA.

• Coaching 
• (11.12.2009) Uczestniczyli przedstawiciele następujących firm:  Euro Bank SA, Mediatel 4B sp. z o.o., PKO BP SA, Union Investment TFI SA.
• (24.11.2009) Uczestniczyli  przedstawiciele następujących firm: Euro Bank SA, INEA SA (Telekomunikacja Wielkopolska), Podkarpacki Bank Spółdzielczy, Teledirect sp. z o.o., Polpharma SA.